DIE KLASSIFIKATIONEN DER ZIELE:

‍Fachliche Ziele: „Was ist zu tun?“

Diese umfassen spezifische Ergebnisse und Leistungen, die im Rahmen von Projekten, Kernaufgaben oderoperativen Tätigkeiten erbracht werden sollen. Sie beziehen sich direkt auf den sachlich-fachlichen Beitrag bzw. die Expertise der Mitarbeitenden.

‍Verhaltensziele: „Wie soll die Zusammenarbeit erfolgen?

“Diese Zielkategorie definiert die erwarteten professionellen und sozialen Kompetenzen im Arbeitsalltag. Schwerpunkte sind hierbei die Art und Weise der Zusammenarbeit, die Kommunikationskultur und der Umgang im Team.

‍Erhaltensziele: „Was läuft gut und soll aufrecht erhalten oder fortgeführt werden?“

Diese Zielkategorie fokussiert auf die Identifikation und bewusste Fortführung bewährter Ergebnisse, Praktiken und vorbildlicher Verhaltensweisen. Sie zielt darauf ab, etablierte Stärken und gut funktionierende Prozesse zu sichern.
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‍Veränderungsziele: „Was ist zu ändern, anzupassen, zu erweitern oder zu verringern?

“Diese Zielkategorie adressiert konkreten Handlungs- und Entwicklungsbedarf in Bereichen, in denen die fachliche Leistung oder das Verhalten optimiert werden muss. Typische Felder sind die Qualitäts- oder Effizienzsteigerung, die Verbesserung der Zusammenarbeit oder auch die Stärkung der Konfliktfähigkeit.

‍Innovationsziele: „Welche neuen Aufgaben oder Verhaltensweisen kommen dazu?“

Diese Zielkategorie bezieht sich auf die proaktive Anpassung an neue Herausforderungen und die Erschließung neuer Aufgabenfelder. Sie definieren, welche neuen Fähigkeiten, Projekte oder Verhaltensweisen erforderlich sind, um zukünftige Anforderungen erfolgreich zu bewältigen.
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DIE INTERESSENS-STRUKTUR-ANALYSE

‍Dieses Führungs-Werkzeug ist ein sehr effizientes Tool, um die
Anforderungen eines Jobs und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden systematisch zu vergleichen. Beginnen Sie, indem Sie die für einen Job relevanten Dimensionen identifizieren und bewerten.

‍Einige beispielhafte generische Dimensionen:

• Struktur vs. Freiheit: Hohe Strukturvorgabe (z. B. Buchhaltung) versus viel Gestaltungs- und Entscheidungsfreiraum.
• Kontakt vs. Isolation: Viel Kontakt (z. B. Vertrieb) versus wenig Schnittstellen zu anderen Personen und teilweise isolierte Arbeit (z. B. allein mit Gehörschutz an einer lauten Maschine arbeiten).
• Routine vs. Abwechslung: Sich wiederholende Aufgaben (z. B. Dateneingabe) versus ständig neue Herausforderungen (z. B. Eventmanagement).

Klare Aufgabe vs. Karriere: Klar definiertes Aufgabengebiet (z. B. wenig vertikale Weiterentwicklungsmöglichkeiten) versus ein Job mit vielen Entwicklungsmöglichkeiten (z. B. klar definierter Karrierepfad mit vielen Chancen zur Entwicklung).

Ablauf

1. Dimensionen der Job-Person-Passung auswählen: Finden Sie zusätzlich zu den oben angeführten generischen Dimensionen weitere für die Job-Person-Passung relevante Dimensionen für diesen konkreten Aufgabenbereich; z. B. Reisetätigkeit, technisches Verständnis, Freude an de Arbeit mit Menschen, Service-Orientierung, etc.
2. Den Job „Struktur“ (d. h. den Arbeitsplatz) bewerten: Im nächsten Schrittgeht es nun darum, ausschließlich den Job, also den Aufgabenbereich zu bewerten und den*die Mitarbeiter*in, der für diese Rolle zuständig ist, bewusst auszublenden. Bewerten Sie die Anforderungen des Jobs, indem sie alle Dimensionen im Detail reflektieren und markieren sie die optimale Ausprägung für eine maximale Job-Person-Passung mit einem Symbol auf den Skalen.
3. Interessen der Personeinschätzen: Nun vergegenwärtigen Sie sich jene*nMitarbeiter*in, die*der diese Rolle aktuell innehat. Wie wichtig erscheinenIhnen die jeweiligen Dimensionen für diese Person? Was führt bei ihm*ihr zuPerformance, Motivation oder Arbeitszufriedenheit? Markieren Sie dieseAusprägungen mit einem anderen Symbol.
4. Passung oder Differenzen finden: Anhand der Übereinstimmung der Ausprägungen von Job und Person zeigt sich sofort, wo eine gute Job-Person-Passung gegeben ist und wo Gefahr für Fehlbeanspruchung oder Demotivation liegt.
5. Förderungs-Maßnahmen für Optimierung der Job-Person-Passung definieren: Finden Sie Möglichkeiten, wie die Job Person Passung in den am stärksten abweichenden Dimensionen konkret und zeitnah optimiert werden kann. Es geht nicht darum, gleich alles zu verändern. Manchmal ist auch schon eine kleine Modifikation ein großer Schritt. Stellen Sie sich vor, wie motivierende es für Mitarbeitenden sein kann, wenn sie mind. einmal pro Tag erleben, „genau die richtige Person am passenden Platz“ zu sein. Welche Maßnahmen des Forderns und Förderns sind möglich und sinnvoll?
6. Besprechen Sie die Änderungen mit dem*der jeweiligen Mitarbeiter*in und los geht’s!